Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với ngành du lịch. Khái niệm hoạch định chiến lược.Đặc điểm trong hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch. Đặc điểm ngành du lịch Việt Nam.

Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch đóng vai trò to lớn đối với ngành du lịch nói riêng và kinh tế Việt Nam nói chung. Đọc bài viết dưới đây để tìm hiểu những kiến thức nền tảng về chiến lược phát triển ngành du lịch.

1. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với ngành du lịch

Chiến lược kinh doanh là một trong những bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược phát triển của ngành du lịch, các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của ngành du lịch. Nó định ra các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt sẽ giúp cho các cơ quan quản lý nhà nước có định hướng đúng cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc, an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh. Ngoài ra các cơ quan quản lý nhà nước cũng giúp cho ngành phát triển, tăng nguồn thu ngân sách…

Chính vì những lí do trên mà trong hoạt động kinh doanh của ngành mình, các cơ quan quản lý cần phải xây dựng cho mình một chiến lược giúp cho doanh nghiệp kinh doanh thích ứng phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yếu tố cần thiết đối với cả cơ quan quản lý và doanh nghiệp kinh doanh.

2. Hoạch định chiến lược kinh doanh  

2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh ngành

Hoạch định chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách cho phép ngành giữ vững, thay đổi, cải thiện vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường sau một thời gian dài nhất định. Nó là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, đề ra mục tiêu chiến lược, xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu.

2.2. Nội dung và trình tự thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh ngành

Để công tác hoạch định thực hiện có hiệu quả cao, đòi hỏi phải thực hiện những bước đi hợp lý. Nhằm đảm bảo sự hợp lý này, công tác hoạch định cần thực hiện quy trình gồm thứ tự các bước sau:

Bước 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu

Bước 2: Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô để xác định cơ hội và nguy cơ

Bước 3: Phân tích môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh, điểm yếu

Bước 4: Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Bước 5: Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược

Bước 6: Đánh giá hiệu quả tính khả thi của chiến lược

Xác định sứ mạng và mục tiêu

Giai đoạn đầu tiên phát triển kế hoạch là sự thiết lập sứ mạng của ngành du lịch. Sứ mạng kinh doanh của một doanh nghiệp được định nghĩa như là mục đích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi: “Doanh nghiệp tồn tại và thực hiện những hoạt động kinh doanh trên thị trường để làm gi?”. Những mục tiêu của chiến lược kinh doanh được xác định như là những thành quả mà doanh nghiệp cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình trong thời kỳ hoạt động tương đối dài (trên một năm). Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp vì chúng thể hiện kết quả mà doanh nghiệp cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng kinh doanh của mình, hỗ trợ việc đánh giá thành tích, tạo ra năng lực thúc đẩy các hoạt động kinh doanh.

Yêu cầu quan trọng trong việc xác định mục tiêu chiến lược là đảm bảo các mục tiêu phải xác đáng. Tiếp theo cần phải xác định một danh mục nhất định các mục tiêu chủ chốt có nghĩa nhất. Đồng thời cần sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên nào đó, chứ không phải đưa ra một danh mục không có thứ tự các mục đích.

Phân tích môi trường vĩ mô để xác định cơ hội và nguy cơ

Việc nghiên cứu, phân tích đánh giá các yếu tố vĩ mô của doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược được xây dựng và lựa chọn. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp thấy được các cơ hội và mối đe dọa quan trọng để công ty có thể soạn thảo được các chiến lược nhằm tận dụng được tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng từ các đe dọa.

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là hoành cảnh trong đó doanh nghiệp hoạt động và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh. Trong môi trường này doanh nghiệp chịu sự tác động từ các yếu tố bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh của mình. Phần lớn tác động của các yếu tố đó mang tính khách quan, doanh nghiệp khó kiểm soát được mà chỉ có thể thích nghi.

Môi trường vĩ mô là các yếu tố tổng quát có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh và tất cả các doanh nghiệp. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào trong ngành, do đó, nó làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực và với chính nó, cuối cùng là tính hấp dẫn của một ngành. Các yếu tố môi trường vĩ mô thường được phân tích bao gồm:

Môi trường kinh tế: Có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh

Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Các nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô là: tỉ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ, chu kì kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát…Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội cho doanh nghiệp đồng thời cũng có thể trở thành nguy cơ, mối đe dọa cho sự phát triển của doanh nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và hàm ý chiến lược của nó, nhằm đưa ra các dự báo cho xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai.

Môi trường chính trị – pháp luật: những diễn biến chính và luật pháp có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải phân tích cẩn thận các chính sách có liên quan của quản lý nhà nước như: chính sách xuất nhập khẩu, chính sách thuế, chính sách giá cả, chính sách thương mại, lao động tiền lương…Các chính sách này có thể tăng hay giảm tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của doanh nghiệp là tùy vào độ nhất quán và cởi mở của chúng. Những chính sách được thể chế hóa thành các đạo luật và chúng có hiệu quả pháp lý đối với các hoạt động kinh doanh. Những đạo luật này có thể tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp, thậm chí có thể quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức.

Môi trường văn hóa xã hội: Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị – luật pháp, kinh tế và nhân khẩu. Các doanh nghiệp cần phải phân tích một dải rộng các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đến doanh nghiệp, đến doanh số, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu hành vi xã hội này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Vì vậy, có rất ít doanh nghiệp có thể nhận ra những động thái thay đổi ấy, tiên đoán những tác động của chúng và vạch ra các chiến lược thích hợp.

Môi trường tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Các yếu tố tự nhiên này bao gồm: năng lượng, vị trí địa lí, khí hậu, thời tiết, tài nguyên rừng, nguồn nước…Những nguồn tài nguyên này ngày càng trở nên khan hiếm và cạn kiệt trong khi nhu cầu về chúng thì ngày càng tăng.Vì thế, nhận thức được các vấn đề liên quan đến môi trường tự nhiên giúp các nhà quản trị kiểm soát tốt hơn các chiến lược kinh doanh của mình, đưa ra các quyết định hợp lý và góp phần bảo vệ môi trường.

Môi trường nhân khẩu học: là một trong những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vì con người là lực lượng tạo nên thị trường. Nó có thể là cơ hội nhưng đồng thời cũng là tiềm ẩn những nguy cơ đối các doanh nghiệp về vấn đề nguồn lao động và thị trường tiêu thụ. Trong môi trường này, các yếu tố doanh nghiệp quan tâm sâu sắc là: quy mô và tỷ lệ tăng dân số ở các thành phố, khu vực, quốc gia, sự phân bố dân cư, cơ cấu tuổi, trình độ học vấn, mẫu hộ gia đình…

Môi trường công nghệ: Một lực lượng quan trọng, định hình cuộc sống của con người là công nghệ. Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới. Nắm bắt và biết vận dụng kịp thời các kiến thức cũng như công nghệ mới này sẽ giúp doanh nghiệp chiếm được ưu thế trên thị trường. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng phải thường xuyên đánh giá lại trình độ công nghệ của chính mình, đầu tư cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới để tránh nguy cơ các sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.

Môi trường toàn cầu: Hiện nay, quá trình phát triển kinh tế trên thế giới đã có nhiều thay đổi. Một nền kinh tế mang tính toàn cầu đang được hình thành rõ nét và có ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của các quốc gia. Trên bình diện phát triển kinh tế, đây là một thách thức to lớn, song cũng là cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam vươn lên mạnh mẽ nếu biết tận dụng thời cơ. Quá trình toàn cầu hóa luôn có hai mặt tích cực và tiêu cực.

Phân tích môi trường vi mô

Nghiên cứu phân tích môi trường vi mô nhằm nhận rõ những yếu tố cạnh tranh từ sức ép các phía lên doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh trong môi trường vi mô của Michael Porter

Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh trong môi trường vi mô của Michael Porter

Đối thủ cạnh tranh: Là những doanh nghiệp hoạt động trên cùng thị trường, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tương tự như của doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận, tăng thị phần bằng các chính sách và biện pháp tạo ra bất lợi cho doanh nghiệp. Thu thập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh là điều rất quan trọng để có thể soạn thảo chiến lược thành công. Nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu không phải lúc nào cũng dễ dàng vì nhiều công ty có các bộ phận cạnh tranh trong những ngành khác nhau và tính bí mật trong kinh doanh.

Khách hàng (người mua): Là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, tạo ra nguồn thu và là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của công ty, được tạo dựng bởi sự thỏa mãn của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Tuy nhiên khách hàng cũng có thể làm giảm doanh thu và lợi nhuận của ngành bằng cách trả giá, ép giá xuống, đòi hỏi chất lượng cao hơn, nhiều dịch vụ hơn…

Nhà cung cấp (người bán): Các doanh nghiệp bao giờ cũng phải liên kết với các nhà cung cấp để có được các nguồn tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu, nhiên liệu, máy móc, thiết bị, vốn , nhân lực…Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp. Trong điều kiện số lượng nhà cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế thì doanh nghiệp phải “phụ thuộc” vào họ, nếu ngược lại thì họ “phụ thuộc” vào doanh nghiệp. Vì thế, các doanh nghiệp cần phải xem xét kỹ việc lựa chọn thật kỹ nhà cung cấp cho công ty mình, tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp đồng thời ràng buộc bởi các hợp đồng, điều kiện bán hàng để nhằm giảm sức ép và rủi ro khi mua hàng.

Đối thủ tiềm ẩn: Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần các công ty hiện có trong ngành, ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của các công ty đang hoạt động.

Sản phẩm thay thế: Là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích. Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị thụt lại với các thị trường nhỏ bé. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.

Tóm lại, với sự nghiên cứu và phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của ngành, xác định được các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp để từ đó có những quyết định quản trị kịp thời và phù hợp.

Phân tích môi trường nội bộ

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh. Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược. Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong – những yếu tố mà nhà quản có thể khắc phục được. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất (TSCĐ, vật chất, máy móc thiết bị…), nguồn nhân lực vô hình (thương hiệu, tư tưởng trong triết lý kinh doanh, uy tín…).

Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong các nguồn lực mà nhà quản trị cần phải phân tích, bao gồm 2 yếu tố: nhà quản trị và người thừa hành.

+ Nhà quản trị các cấp: là nguồn nhân lực quan trọng có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp. Thường có 3 cấp quản trị cơ bản trong doanh nghiệp: cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở. Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, xem xét, đánh giá các kĩ năng chuyên môn, kĩ năng nhân sự, kĩ năng làm việc nhóm, lợi ích mà nhà quản trị đã mang lại cho doanh nghiệp.

+ Người thừa hành: Việc phân tích nhân viên thừa hành căn cứ vào các kĩ năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kì liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở cho việc chuẩn bị các chiến lược nhân sự, triển khai các chương trình hành động, kế hoạch đào tạo, tái đào tạo… để thích nghi và đạt chất lượng cao hơn trong công việc.

Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp đánh giá kịp thời điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, nhằm có kế hoạch bố trí, sử dụng hợp lí nguồn nhân lực hiện có. Đánh giá khách quan nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo, tái tạo cả tài lẫn đức cho các thành viên trong doanh nghiệp, từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành, đảm bảo thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong kinh tế tri thức.

Nguồn nhân lực vật chất: bao gồm các yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin về môi trường kinh doanh… Phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế… để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế.

Nguồn lực vô hình: những nguồn lực vô hình là kết quả lao động chung của các thành viên trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến quá trình hoạt động. Các nguồn lực vô hình chủ yếu là: Tư tưởng chỉ đạo, triết lý kinh doanh, uy tín, sáng tạo…

Tùy theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị của những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp mà có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Đánh giá không đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị doanh nghiệp để đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Tóm lại, mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn lực tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. đồng thời, việc phân tích này cũng giúp doanh nghiệp xác định được các điểm mạnh, điểm yếu của mình để đưa ra các quyết định quản trị hợp lý.

 

Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Sau khi phân tích và đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp, các nhà chiến lược sẽ đưa ra các chiến lược dự thảo để chọn lựa chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức.

Quy trình xây dựng và chọn lựa chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Nhập vào, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. trong giai đoạn này, công cụ được sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Giai đoạn 2: Kết hợp,một trong những công cụ sử dụng trong giai đoạn này là ma trận SWOT, với những thông tin rút ra từ giai đoạn 1, sắp xếp kết hợp những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp cùng các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài để hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn.

Giai đoạn 3: Quyết định, giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược. Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2.

Lựa chọn chiến lược

Sau khi xây dựng cho việc lựa chọn các chiến lược cụ thể, phân tích, đánh giá các phương án chiến lược, nhà quản trị đối của các chiến lược có thể lựa chọn, đề ra các chiến lược để thay thế, và chọn lựa chiến lược để theo đuổi. Việc chọn lựa chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp có vai trò hết sức quan trọng và cũng là bài toán khó cho các nhà quản trị. Tùy vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể mà mỗi công ty có thể chọn một hoặc phối hợp nhiều chiến lược để đạt hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh.

Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Khi doanh nghiệp quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược thì quá trình hoạch định chiến lược đến đây là kết thúc. Phải có sự dịch chuyển ý nghĩa chiến lược thành hành động chiến lược. Do đó, ngay sau khi lựa chọn chiến lược cho tổ chức của mình, doanh nghiệp cần bắt tay ngay vào việc xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược đó: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn,đề ra các chính sách và phân phối các nguồn lực. Các biện pháp thực hiện này phải rõ ràng và chi tiết đảm bảo cho việc thực thi thành công và hiệu quả chiến lược kinh doanh đã đề ra.

Đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến lược kinh doanh

Do môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi và biến động, các nhà quản trị phải thường xuyên xem xét, kiểm tra, đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến lược. Các hoạt động này cần phải được tiến hành song song với quá trình hoạch định chiến lược nhằm đảm bảo tiến bộ và đảm bảo các mục tiêu đã đề ra mang lại kết quả. Khi các kế hoạch, giải pháp thực hiện chiến lược không mang lại được hiệu quả như mong muốn, thì nhà chiến lược cần phải kiểm tra, xác định nguyên nhân sai lệch và thông qua các biện pháp chấn chỉnh.

2.3. Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngành

Cách tiếp cận về hành động:

“Quản trị chiến lược là tiến hành xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”[2, trang 113].

Cách tiếp cận về môi trường:

”Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác các cơ hội và tránh né rủi ro” [2, trang 95].

Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:

”Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty” [2, trang 95].

Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.

Từ các cách tiếp cận trên, có thể khái quát khái niệm quản trị chiến lược như sau: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tai cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. [3, trang 95].

Thực tế cho thấy là không có một tổ chức kinh tế nào mà không cần đến chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là đảm bảo cho các doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ cạnh tranh. Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ này quan hệ mật thiết với nhau là: Hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là :

– Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.

– Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.

– Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường.

Các giai đoạn quản trị chiến lược

Các giai đoạn quản trị chiến lược

Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Quản trị chiến lược đóng vai trò thực sự quan trọng đối với sự phát triển doanh nghiệp, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Theo phần lớn các nghiên cứu cho thấy công ty nào có vận dụng quản trị chiến lược đều đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so với các công ty không vận dụng quản trị chiến lược.

Vai trò của quản trị chiến lược được thể hiện ở bốn điểm cơ bản như sau:

Một là: Giúp các tổ chức thấy rõ hơn mục đích và hướng đi của mình, từ đó lôi kéo được tất cả các nhà quản trị các cấp cũng như toàn bộ tổ chức thấy được mục tiêu chung và hành động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức;

Hai là: Giúp nhà quản trị thấy rõ được điều kiện của môi trường tương lai, từ đó có khả năng nắm bắt và vận dụng tốt hơn các cơ hội và hạn chế tối đa được nguy cơ từ môi trường kinh doanh;

Ba là: Giúp nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định gắn liền với điều kiện của môi trường liên quan, từ đó có thể chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công, nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường.

Bốn là: Giúp doanh nghiệp quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả, để doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu.

Công cụ cung cấp thông tin để hoạch định chiến lược

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước.

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương dối của yếu tố đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: một đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.

Bước 4: Lấy tích của mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tổ để xác định số điểm về tầm quan trọng bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể nhận được có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5. Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2.5.

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí trong nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng vói các yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh nghiệp.

Bước 4: Lấy tích của tầm quan trọng mỗi yếu tố với điểm được phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0 thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. tổng số điểm quan trọng lớp hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng trong số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược kinh doanh

Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Có rất nhiều công cụ để nhà hoạch định có thể lựa chọn cho việc hoạch định chiến lược của mình. Trong đó, SWOT được đánh giá là một công cụ hữu hiệu, khá toàn diện và đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích thông qua phương pháp SWOT giúp các nhà hoạch định chiến lược “biết người, biết ta”, thấy được các ưu nhược điểm cần phát huy, các cơ hội có thể nắm bắt, đồng thời nhìn rõ vào các nhược điểm để khắc phục cũng như tránh các rủi ro xảy ra với sản phẩm của mình. Từ việc phân tích SWOT, doanh nghiệp có thể đặt ra kế hoạch và mục tiêu cho mình, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ như thế nào trong thời gian tới, doanh nghiệp sẽ ra sao trong tương lai… Từ đó, nhà quản trị sẽ đưa ra các phương án, phối hợp các nguồn lực nhằm thực hiện được mục tiêu quản trị đã đề ra.

Ma trận SWOT được viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weakness (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay một đề án kinh doanh.

Để lập một ma trận SWOT cần trải qua 8 bước:

– Liệt kê các yếu tố lớn bên ngoài doanh nghiệp

– Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp

– Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp

– Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp

– Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp

– Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp.

– Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp.

– Kết hợp các điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT.

SWOT có thể đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố. Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có hiệu quả nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né tránh các đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu kém.

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic để hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía.

Ma trận Boston (BCG)

Ma trận BCG (Boston Consulting Group) do công ty tư vấn chiến lược của Mỹ là Boston đưa ra nhằm giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Từ đó giúp nhà quản trị quyết định phân bổ vốn cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và đánh giá tình hình tài chính của Công ty.

Ma trận này gồm:

Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối (Relative Market Share – R.M.S) của SBU được đánh giá bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đứng thứ nhì.

Trục tung: Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường (Market Growth Rate – M.G.R). Tỷ lệ tăng trưởng của một ngành kinh doanh là một con số xác định. Căn cứ vào số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng mà xác định vị thế của đơn vị kinh doanh trên ma trận.

Bốn ô (Thế đôi, ngôi sao, bò sữa, điểm chết): vị trí mỗi ô cụ thể chỉ ra triển vọng tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược.

Thế đối ngã (Question marks): Các USB (1,2) nằm trong ô này thường mới được thành lập trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao, nhưng có thị phần tương đối và doanh số nhỏ. Công ty cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các SBU này nhằm tăng thị phần tương đối và doanh số nhỏ. Công ty cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các SBU này nhằm tăng thị phần tương đối.

Ngôi sao (Stars): Các SBU (3) nằm trong ô này thường dẫn đầu về tỷ lệ tăng trưởng của thị trường ở ngành có thị phần tương đối cao thường đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt nên công ty phải đầu tư vốn cao. Theo thời gian nếu các SBU này giữ được tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao ngành này sẽ đi vào ổn định và thị trường phần tương đối sẽ giảm, các SBU sẽ chuyển sang ô Cash Cows.

Bò sữa(Cash Cows): SBU thuộc ô (4) là nguồn cung cấp tài chính cho công ty nên gọi là Cash Cows nếu SBU này không giữ được vị trí ban đầu thì sẽ chuyển sang ô Dogs.

Điểm chết (Dogs): SBU nằm trong ô (5) rất có ít khả năng mang lại lợi nhuận cho công ty. Một khi sản phẩm của các SBU này có những cải tiến vượt bậc về chất lượng, mẫu mã, các SBU này có thể nguyên sang ô Question Marks hay ô Cash Cows nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và gặp nhiều khó khăn, vì thế công ty xem xét có thể gặt hái ngay hoặc loại bỏ các SBU này.

Ma trận BCG có ưu và nhược điểm như sau:

Ưu điểm: Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hóa cấu trúc kinh doanh của Công ty.

Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.

Nhược điểm: Phương pháp BCG quá đơn giản. đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hóa sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng.

Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí – mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty thị phần lớn. Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU – con bò sữa.

Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại không đúng về các SBU.

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận QSPM là công cụ có thể quyết định lựa chọn chiến lược nào tốt nhất đối với doanh nghiệp. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích các ma trận EFE, IFE và kết quả kết hợp của các phân tích ở ma trận SWOT để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất. Để phát triển một ma trận QSPM, có 6 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh bên trong doanh nghiệp.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này như trong ma trận IFE và EFE.

Bước 3: Xác định các chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với chiến lược khác. Chỉ có các chiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau:1=không hấp dẫn, 2=hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có sự ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm cho các chiến lược cho nhóm này.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (B2) với số điểm hấp dẫn (B4) trong mỗi hàng.

Bước 6: Tính điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

 

4. Đặc điểm trong hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch  

4.1. Đặc điểm của ngành du lịch và du lịch Việt Nam

Ngành du lịch là ngành cung cấp các loại sản phẩm và dịch vụ cho khách du lịch tiến hành các hoạt động lữ hành, du ngoạn, tham quan nhằm mục đích thu phí. Ngành du lịch lấy du khách làm đối tượng, lấy thiên nhiên làm chỗ dựa, lấy cơ sở vật chất du lịch làm điều kiện vật chất, cung cấp các loại sản phẩm và dịch vụ cho hoạt động du lịch. Ngành du lịch đóng vai trò thiết lập mối liên hệ giữa du khách với tài nguyên du lịch, đồng thời thông qua hoạt động kinh doanh của mình thúc đẩy sự phát triển kinh tế của địa phương, khu vực.

Ngành du lịch chủ yếu do các nhân tố chính sau hình thành: Khách du lịch, khách tham quan, nhà cung cấp dịch vụ kinh doanh du lịch, địa điểm du lịch, lưu trú, phương tiện du lịch, công ty du lịch, hệ thống giao thông du lịch, quản lý du lịch, khách sạn du lịch…

Du lịch Việt Nam bao gồm các di sản văn hóa, cố đô, cảnh quan tự nhiên, di sản lễ hội, làng nghề…

4.2. Đặc điểm trong hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch

Xây dựng chiến lược phải đảm bảo tuân thủ theo các bước như đã nêu ở trên, phải xác định được các mục tiêu dài hạn, các đảm bảo về nguồn lực, các chính sách cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.

Nội dung chiến lược được xây dựng rất phong phú và đa dạng với các loại hình khác nhau. Vì vậy việc xây dựng phải được xem xét gắn liền với các yếu tố ảnh hưởng.

Việc lựa chọn chiến lược phải phù hợp với mục tiêu và định hướng chung của nhà nước và đặc thù của từng địa phương.

Kinh nghiệm từ những nước có ngành du lịch phát triển trên thế giới và nhất là các nước có điều kiện phát triển ngành du lịch giống như chúng ta sẽ rất quan trọng, nó sẽ giúp cho chúng ta rất nhiều trong việc lựa chọn chiến lược phù hợp.

4.3. Kinh nghiệm của một số quốc gia thành công trong phát triển du lịch

Malaysia: 24.6 triệu khách quốc tế, thu nhập du lịch 17.93 tỷ USD, mục tiêu chính là tập trung vào thị trường có khả năng chi trả cao, đẩy mạnh chương trình tiêu dùng của khách du lịch. Hai hướng chính trong quan điểm phát triển là bảo vệ bảo tồn giữ gìn môi trường, phát triển du lịch xanh, tổ chức sự kiện mang tầm quốc gia.

Indonesia: Mục tiêu chiến lược đến năm 2025 lập 50 điểm đến quốc gia, 25 triệu khách quốc tế, du lịch sinh thái, du lịch nông thôn, du lịch biển. Indonesia chủ chương phát triển du lịch dựa vào cộng đồng. Khai thác tối đa điểm du lịch nổi tiếng đảo Bali.

Singapore: Thường xuyên làm mới để du khách quay lại, các chương trình được thiết kế nghiêm túc, ấn tượng và hoành tráng kết hợp nghệ thuật và du lịch.

Thu hút bằng những kỷ lục: Để tạo ra sức hấp dẫn về một điểm du lịch mới, ngay từ khi xây dựng chủ đầu tư đã lên kế hoạch cho việc tạo lập nhiều kỷ lục của thế giới cũng như khai thác triệt để những yếu tố mang tính sáng tạo, gây tò mò cho du khách. Dịch vụ mang nét văn hóa của nhiều châu lục.

 

5. Tài liệu tham khảo

  1. Tổng cục du lịch, Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam giai đoạn 20011-2020, tầm nhìn đến 2030.
  2. Nguyễn Hữu Lam, Quản trị chiến lược, phát triển vị thế cạnh tranh, NXB giáo dục, 1998.
  3. Fred R.David, khái niệm về quản trị chiến lược, NXB thống kê, 2003.
  4. TS. Nguyễn Hồng Giáp, Kinh tế du lịch, NXB trẻ, 2002.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *